隸屬部隊的第一附屬醫(yī)院從1976年起，和學校共同經歷了數次整編，2004年又隨學校整體移交地方。
　　走出部隊的大門，附一院陡然發(fā)現，生存發(fā)展都面臨著很多困難：沒有面向市場的辦院經驗；沒有起碼的對外社會關系；沒有拿得出手的先進診療技術，沒有叫得響的學科品牌，甚至連滿足基本醫(yī)療工作的人員都嚴重不足。
　　但五年來，醫(yī)院在學校黨委的領導下，全院人員共同努力、團結拼搏，實現了順利平穩(wěn)過渡，軍隊與地方成功對接，全面建設得到了快速發(fā)展。醫(yī)療收入連續(xù)三年增幅超過25%，2008年，同比增長44%。
　　目前，附一院發(fā)展戰(zhàn)略藍圖及25項子規(guī)劃已經初步擬定，正在向國內一流醫(yī)學院校附屬醫(yī)院的目標邁進。
轉型 守土有責克時艱
軍轉地時，校黨委要求附一院：盡快由“面向戰(zhàn)場”轉為“面向市場”，工作任務要從“服務軍隊醫(yī)療為主”變?yōu)椤耙云胀ǜ叩葘W歷醫(yī)學教育和社會醫(yī)療衛(wèi)生和預防保健任務為主”。要求盡快完成轉制轉型任務，并努力發(fā)展?？擅鎸ち叶吧氖袌龈偁?，附一院又沒什么經驗，這談何容易？
　　必須克服“等、靠、要”的思想，切實挖掘和發(fā)揮出自身潛力和優(yōu)勢，和學校共克時艱，“振興一方，守土有責”！思路決定出路！思路站得越高，出路就越遠，單位發(fā)展必定更快！基于此，醫(yī)院黨委一班人迅速達成共識：牢固堅持“民主辦院、人才興院、經營富院、科技強院”的方針，更新發(fā)展理念，轉變發(fā)展方式，破解發(fā)展難題。面對新形勢，面對新身份，附一院很好地將全院人員從個人與集體利益沖突的小視角引導到服從大局、堅信醫(yī)院發(fā)展良好的大視角上來，醫(yī)院逐步從人心惶惶的事業(yè)低谷中走了出來。
　　正是從這次轉變思路開始，附院踏上了一條主動搶占機遇、積極迎接挑戰(zhàn)、促進醫(yī)院又好又快發(fā)展的探索之路。在轉制之初，面對想象不到的困難，附一院不等、不靠、不要，廣納群言，廣采民意，從解放思想、更新發(fā)展觀念入手，尋找發(fā)展路徑，加快發(fā)展步伐，在管理上大膽創(chuàng)新，在服務上獨具特色，在經營上另劈蹊徑，搶抓發(fā)展新機遇。
改革 解放思想抓機遇
思想是行為的先導。解放思想是加快發(fā)展的必要條件，“觀念不轉，發(fā)展難談”。“閉門造車”只會成為前進道路上的絆腳石。轉制后，附一院積極“走出去學，請進來教”，分期派出人員到四川大學華西醫(yī)院、第四軍醫(yī)大學西京醫(yī)院等單位學院取經，多次邀請中國千嘉醫(yī)療研究中心的專家來院進行培訓，進一步開闊視野、理清思路，在角色轉變的過程中少走了很多彎路。
　　轉制后，人員流動有了自主性，醫(yī)院飽嘗了技術骨干流失的切膚之痛。痛定思痛后，醫(yī)院立即著手通過多種渠道請賢聘能。在第一輪引進人才的過程中，醫(yī)院基礎太薄弱，很多人才不愿意來，不愿意留下，附一院以海納百川的胸懷善待人才,改善人才的工作及生活條件,堅持以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇留人。經過努力，在轉制時專業(yè)技術人員不足百人的情況下，醫(yī)院目前已擁有高級職稱專家骨干人數是轉制時的8倍。
　　附一院大膽改革用人機制，選拔了一批業(yè)務水平較好的年輕干部擔任科主任、院長助理，并在神經外科等科室試點推行護士長競爭上崗的工作，本著公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，確保把“自己愿意、群眾擁護、領導信任、工作能力強”的干部推上重要崗位。
　　當前，人們對醫(yī)療服務的需求越來越高，但市場大，并不意味著附屬醫(yī)院就一定能占有大份額。要融入市場，醫(yī)院就必須放下“部隊醫(yī)院”的架子，主動去開拓。
　　附一院加強了與各級黨政機關和各級醫(yī)院的溝通交流，與周邊多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心結成了幫扶指導關系，初步建立了雙向轉診機制。醫(yī)院還與第四軍醫(yī)大學西京醫(yī)院心血管外科中心合作成立了 “心血管外科協(xié)作中心”，在實施“心臟病患者愛心工程”時，醫(yī)院接觸到大量患者，市場部建立起 “病友會員制”，定期郵寄各種相關資料。
　　面對新的服務人群，附一院強化 “以病人為中心”的服務意識，一系列圍繞病人的措施陸續(xù)出臺：實施投訴處理制度，實施后勤服務巡修制度，實施掛牌上崗制度，實施患者滿意度調查……還成立了臨床支持中心，提供病人接送、檢查報告的傳送。新建了門診候診大廳，手術家屬專門等候區(qū)，努力改善就醫(yī)環(huán)境。
　　在醫(yī)院的醫(yī)療收入逐年上升的同時，醫(yī)療成本也不斷增加。在經費短缺的情況下，附一院加強成本控制，進行了一系列的改革。醫(yī)院聘請了院外專家對財務管理進行指導，醫(yī)院將運營各類成本歸納為醫(yī)療勞務成本、醫(yī)療消耗成本、藥品成本、醫(yī)療設備維持成本、行政管理成本等幾大類型，大到醫(yī)療住房使用、醫(yī)療設備損耗折舊，小到一根棉簽、一塊紗布的消耗都列入醫(yī)療成本中。把全成本核算落實到每個科室、病區(qū)、診室、醫(yī)生頭上，有效地杜絕了浪費。在強化全面成本核算意識的同時，采取節(jié)資降耗的有力措施，使有限資金和資源得到充分利用。
　　經過近五年的努力，附院已完全適應市場環(huán)境下的運營，不僅順利通過地方醫(yī)院的三甲復審，成功實現了體制轉變后的“軟著陸”，還贏得了醫(yī)療收入增幅連續(xù)三年超過25%。
發(fā)展 振興一方挑重擔
生存問題解決了，附一院加快了發(fā)展步伐，力爭要為學校建設做出自己貢獻。因為，一所醫(yī)學院好不好，有沒有好的附屬醫(yī)院是關鍵！
　　附一院啟動了未來五年發(fā)展規(guī)劃，著手對醫(yī)院進行了全面改革。
　　首先從管理上入手，提出了“民主辦院，大家的醫(yī)院大家辦”的思路，在全院范圍內定期開展調研活動，傾聽來自干部群眾的真實聲音。
　　醫(yī)院的各種人事決策都在充分醞釀、暢所欲言、民主集中制的原則下進行，對極為敏感的設備的購置、藥品的購進、基建項目的確立都是在紀委、工會的監(jiān)督下公開招標完成。
　　2007年，對醫(yī)院的醫(yī)療質量來說，是灰色的一年，醫(yī)療事故發(fā)生頻繁的一年，醫(yī)院花了相當大的力氣去處理糾紛。
　　面對醫(yī)院名譽幾乎受到致命的打擊，附一院痛定思痛，多管齊下，狠抓了以16項核心制度為主的基礎醫(yī)療質量建設的落實。通過落實門診病歷檢查制度，門診病歷書寫合格率上升到 90%以上。通過落實 《值班制度實施細則》、《醫(yī)療小組工作制度》，醫(yī)療投訴明顯減少。通過成立醫(yī)院感染管理委員會，開展醫(yī)療質量每日巡查，推行首問負責制，醫(yī)療質量呈穩(wěn)步上升趨勢。
　　但當醫(yī)院推行一日清單制時，附院遇到了來自“自己人”的阻力。面對這一情況，醫(yī)院多次在月工作例會上進行宣教，并采用了分三步走策略：先在個別科室進行試點，再擴大試點范圍至40%—50%的科室，最后此項工作全面鋪開。
　　經過努力，目前，一日清單制已全院推行，將住院病人當日費用情況明細清單送到每一位住院患者手中，主動接受監(jiān)督。這不僅做到了使患者明白消費，更規(guī)范了醫(yī)療工作秩序和流程，提高診療活動中的透明度，保證了醫(yī)療質量。
　　醫(yī)院要發(fā)展，人才是關鍵，醫(yī)院加大了技能型人才的培養(yǎng)。在完成平均5000余學時/年的教學任務的情況下，醫(yī)院積極推行切合實際的4大整改措施，促進教學工作有序開展。實行“教學專家組制度”和“課程組制度”，使教學實施更加科學。實行教學督導制度，使教風、學風得到改善。試行“實習帶教規(guī)范”和“見習帶教規(guī)范”，實踐教學效果明顯改善。建立學生黨支部，學生思想政治工作得到加強。
　　在科研方面，附一院通過調整對各類科教成果、論文、專著的激勵政策，極大地調動了科教工作者積極性。
　　2006年，燒傷整形外科劉月明博士申報國家自然科學基金項目立項，實現醫(yī)院及學院國家級科研項目“零”的突破。2008年，馬兵博士獲國家自然科學基金立項，梁衛(wèi)東獲國家人事部留學人員科技活動擇優(yōu)資助項目立項，柏華教授獲國家教育部留學人員科技活動擇優(yōu)資助項目立項。
　　一分耕耘，一分收獲。轉制以來，醫(yī)院共開展新技術新業(yè)務92項。
　　在校黨委的領導下，附一院領導班子用科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，全面建設呈現出良好發(fā)展勢頭。站在“1億元”這一新的起跑線上，附一院將用科學發(fā)展觀武裝全體黨員干部，進一步明晰工作思路，一心一意謀發(fā)展，切實加快附院的建設步伐，爭做學?？茖W發(fā)展標兵。（倪穎記者 蔣娟 楊玲 朱德巧）